線上線下零售融合、數(shù)據(jù)化決策、新一代消費者晉級，正深刻改寫商業(yè)運營的游戲規(guī)則，也正對傳統(tǒng)的策略方法提出挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)顧問常常依靠經驗結合小樣本的數(shù)據(jù)進行建議，但借助大數(shù)據(jù)的應用與跨越傳統(tǒng)的新思考，可以更具深度地全面探索項目的創(chuàng)造潛能。
憑借卓越的大數(shù)據(jù)能力和創(chuàng)新方法，在中國我們已幫助200多個項目確立了面向未來的策略與方向，客戶包括華潤、中糧、萬科、龍湖、三井等投資商，項目分布于城市中心及新區(qū)，涵蓋城市中心、社區(qū)商業(yè)、改造升級、特色小鎮(zhèn)、產業(yè)園區(qū)等十余種形態(tài)類別。在這一過程，我們不僅提供根植于項目基因的方案，更以獨特的方式有效地搭建藍圖與實施之間的橋梁。
定位階段典型問題
項目的定位是一個戰(zhàn)略選擇，是基于區(qū)域市場的需求與競爭情況而確定的發(fā)展方向，這是一個看似只有紙面藍圖，但卻對項目未來起到決定性作用的過程。
正是所謂“規(guī)劃”比“行動”更重要，尤其在遽變的商業(yè)環(huán)境下，更需要在項目前期做出謹慎的決策，規(guī)避如下對項目造成損失的狀況：
主觀定位:
對項目所在市場缺乏了解，憑借經驗或刻意模仿成功項目，主觀為項目確立并不切實的定位。
租售錯位:
未厘清租賃與銷售產品在規(guī)劃及操作上的截然不同，直接按某一方向縱深推進。
業(yè)態(tài)模擬失當:
業(yè)態(tài)目標品牌缺乏前瞻或偏激于追求租金回報，忽略項目發(fā)展的可持續(xù)性。
策略與產品脫離:
缺乏跨專業(yè)視角與有效溝通，定位策略不能有效落實到建筑方案。
非運營視角:
定位策略缺乏運營經驗人士參與，缺乏對將來運營中的諸多細節(jié)考量，對未來投入使用造成障礙。
萬宏解決之道
市場會清晰反映出消費者的需要，但也會發(fā)出有迷惑性的信號---有些需求可能只是曇花一現(xiàn)。所以我們的解決方案不僅要關注需求，更要研判滿足需求的價值排序。
所以，與其說我們解決的是需求的矛盾，不如說我們是著眼于滿足未來的需求成長。所以，睿意德的解決之道是找到項目未來成長可能性與當下時點的連接路徑規(guī)劃，并確保這一路徑的誤差最小化。所以，我們工作將包涵以下關鍵：
愿景梳理:
一個項目在遠期愿景之下，還必須有若干階段目標，次序不清晰會造成項目的風險，所以為項目工作的首要一步是啟動項目投資方深度訪談，對項目愿景、限制條件與成長節(jié)奏做出探討與梳理。
大數(shù)據(jù)研判:
以覆蓋顧問、招商、運營全過程視角的專家團隊，結合公司獨有大數(shù)據(jù)平臺與銀聯(lián)、高德地圖、百度等戰(zhàn)略伙伴數(shù)據(jù)，對項目定位進行縝密分析研判。
成長性業(yè)態(tài)組合:
在深度了解當?shù)叵M者特質、品牌銷售表現(xiàn)、市場租金基礎上，結合針對性品牌的預招商成果，確立面向未來而不是容易實現(xiàn)的業(yè)態(tài)組合。
策略融入產品:
定位的創(chuàng)意初步成形后，將有建筑師介入評估，以確保策略落實到產品的可行性，之后，顧問將提供產品設計任務書及細致硬件建議，指導建筑方案對定位策略的最優(yōu)實現(xiàn)。
項目運營測試:
從扶梯使用便利性到后勤動線安排，諸多細節(jié)在圖紙階段只是一個功能點，但若調適不當?shù)浇ㄖ崿F(xiàn)，就可能成為不可逆轉的硬傷，所以在產品階段，顧問必須逐一從使用性進行謹慎斟酌和考量。
可衡量的成果
在項目工作中，我們從不會將自己視為一個旁觀的建議方，而是成就項目至關重要的一份子。 我們深知每個項目對區(qū)域居民、投資方、品牌都將產生深入影響，而項目愿景實現(xiàn)也是我們工作成就感的核心來源。
所以，對于每個項目的定位方案，我們苛刻追求項目成果的明確性，相信也只有此才可與客戶形成更好的共識與推動。我們透過對結論的差異化分析、租戶意向呈現(xiàn)、縱深數(shù)據(jù)解讀，可比照案例分析等方式，不斷為合作項目決策團隊創(chuàng)造“信心共識之旅”，于項目初始實現(xiàn)如下預期：
具備充分差異化競爭優(yōu)勢及符合持續(xù)發(fā)展之定位;
建筑設計前，清晰厘定租售區(qū)域分配，實現(xiàn)各自最優(yōu)目標及最佳協(xié)同;
高度表達定位、主題氣質鮮明的業(yè)態(tài)組合與建筑產品;
滿足用家需要，可為消費者創(chuàng)造獨特體驗的商業(yè)空間;
功能細節(jié)完備，為將來運營團隊形成充分支持的基礎奠定。
